Anna Gucwa

profesor Andrzej Blikle: Ludzie muszą być dumni ze swojej pracy!

Wyobraźcie sobie firmę, w której nie ma nakazów, nie ma poleceń i każdego dnia możecie wybrać sobie cel do realizacji. Nie ma kar, nagród, czujecie się odpowiedzialni za swoje zadania, a co więcej Wasi pracownicy czują przeogromny sens i chęć robienia tego, co robią. Czy jest to możliwe? Opowie o tym dzisiaj nasz gość profesor Andrzej Blikle.

Anna Gucwa: Panie profesorze, proszę powiedzieć, na jakie wyznania dzisiaj napotykają według Pana menedżerowie?

Andrzej Blikle: W tej chwili największym wyzwaniem dla menedżerów jest zrozumieć co, to znaczy być człowiekiem. Więc zobaczyć w pracowniku człowieka, a nie zasób. Ja bardzo nie lubię określenia zasoby ludzkie.

Najczęściej także jak się mówi o zasobach ludzkich, to się zarządza ludźmi tak jak zasobami, co oznacza, że ludzie są jak trybiki, można zawsze wymienić na inny, byleby zgadzał się rozmiar i nie byłby droższy. Ten sposób zarządzania odchodzi do historii. Jeszcze nie odszedł całkowicie, ale odchodzi.

Kto się nie załapie na nową wiedzę, wywodzącą się w dużej mierze z psychologii społecznej, to może się to skończyć tym, że pociąg odjedzie bez niego.

A.G: A co się mieści w tym zarządzaniu zasobami?

A.B: Właśnie już nie zarządzaniu zasobami, ale wspomaganiu ludzi w tym, aby tę pracę sobie organizowali. Aby mieli poczucie podmiotowości, poczucie, że realizują cel, który jest dla nich ważny, aby mieli poczucie, że to, co robią, jest komuś potrzebne, że robią to dobrze, że nikogo nie oszukują ani nie krzywdzą, w związku z czym mogą być dumni, z tego, co robią i jak robią, a więc mogą być dumni z siebie.

Poczucie dumy z siebie jest najsilniejszą potrzebą człowieka. Ludzie, których pozbawiono możliwości realizowania tej potrzeby, a tak było przykładowo w obozach jenieckich dla żołnierzy amerykańskich w Korei w latach 40 i 50, to ci ludzie umierają. To jest niezwykle silna potrzeba, niestety w wielu firmach się o niej w ogóle zapomina.

A.G: Myślę, że to także mentalne umieranie, umieranie chęci angażowania się w różne sprawy…

A.B: Nie, ci ludzie po prostu umierają! Po pojawieniu się tego syndromu rezygnactwa ci ludzie po prostu umierają, całkowicie, realnie.

Natomiast oczywiście, przekładając to na współczesne przykłady to większość firm, to nie są takie obozy jenieckie, no ale ludzie umierają w ten sposób, że nie mają poczucia potrzeby tego, co robią i jest to nazywane syndromem poniedziałku.

A.G: Proszę powiedzieć, jak Pan do tego doszedł, że uważa Pan inny model biznesu i pracy z ludźmi za naprawdę efektywny?

A.B: Ja doszedłem do tego w sposób nieoczywisty. Kiedy w 1990 roku zacząłem zarządzać moją firmą, miałem za sobą około 30 lat pracy w nauce.

Zacząłem zarządzanie firmą rodzinną, bo miałem takie poczucie, że jestem czwartym pokoleniem i mam zobowiązania wobec trzech pokoleń, które tę firmę budowały i wobec piątego, które przyjdzie po mnie.

Więc zacząłem się uczyć nowych rzeczy i przez sześć lat nie udało mi się trafić na żaden taki obszar z wiedzy o zarządzaniu, który by mnie rzeczywiście porwał.

Uważałem, że jest to nudne i nie miłe, dlatego, że uczono mnie, że trzeba być brutalnym, ostrym, twardym i inne banialuki. Dopiero gdy przyjechał do Polski Jim Murray wybitny trener biznesu, z dużą praktyką jako biznesmen i uczył nowoczesnego zarządzania dyrektorów zjednoczeń, a ja spotkałem go na gruncie prywatnym, to pokazał mi tę drogę i zacząłem nią iść.

Zacząłem się jej uczyć, a także uczyć swoich pracowników, także zaczęło się to jakieś 20 lat temu i wciąż się uczę i uczę też innych.

A.G: Opowiada Pan czasem o odpowiedzialności pracownika za drugiego człowieka. Mówił Pan o pracowniku, którego chciał zwolnić, bo była to osoba nadużywająca alkoholu.

A.B: Tak, to był bardzo miły chłopak i bardzo zdolny cukiernik o dość słabym charakterze, a także zdrowiu. Był trochę pod wpływem takich pijusów. Zbyt często pojawiał się w pracy pod wpływem, w związku z czym dostał wypowiedzenie.

Przyszło do mnie wtedy pięciu pracowników i poprosiło, abym go nie zwalniał, bo on nie ma gdzie pójść i nie ma świata poza tą firmą. Przyjechał tutaj z głuchej prowincji, mieszkał u babci, a rodziców nie miał i poza pracą nie widział świata. Odpowiedziałem, że bardzo mu współczuje, ale gdy przychodzi napity, może np. włożyć rękę w maszynę i jest to niebezpieczne i dla niego i dla innych.

Pracownicy wyszli wtedy z propozycją, że zagwarantują, że nie będzie pił. Więc wycofałem wypowiedzenie i rzeczywiście nie pił. To był dla mnie taki pierwszy znak, że rzeczywiście zaczyna się coś zupełnie nowego dziać w firmie.

A.G: Tak sobie myślę, że pracownicy nie czują się odpowiedzialni i bolączką właścicieli, zarządów jest to, że chcieliby, aby pracownicy mieli wspólny cel. Jak można sprawić, aby ludzie czuli tę współodpowiedzialność?

A.B: Odpowiedzialność idzie w parze z zaufaniem. Nie ma zaufania — nie będzie odpowiedzialności. Jednak też, jeśli nie ma odpowiedzialności, nie ma zaufania. Nie można okazać zaufania, jeśli nie ma ku temu warunków, a ten warunek to odpowiedzialność.

Więc trzeba budować jedno i drugie. Warto dążyć do tego, aby ludzie czuli się porwani realizacją jakiegoś celu, który uznają za inspirujący. Cel maksymalizacji zysku, czy sprzedaży nie jest specjalnie inspirujący. Ludzie traktują ten cel instrumentalnie — no bo jest z tym związana jakaś premia, czy prowizja, więc nie traktują tego osobiście.

To są właśnie ci ludzie, o których się mówi, że są leniwi, ale często są to ci sami ludzie, którzy wychodzą z pracy, której nie lubią i przychodzą do hospicjum pracować tam jako wolontariusze. Bo realizują wartość i misję, która ich rzeczywiście uskrzydla.

A.G: Być może warto poszukać w celach firmy, osobistych celów pracowników, tak, aby oni czuli, że są częścią tego, co się dzieje i aby wiedzieli, po co to jest. Ja mam takie wrażenie, że w różny sposób są komunikowane cele.

Czasami jest to coś w rodzaju dyrektywy bez wytłumaczenia ludziom, dlaczego to jest ważne. A wszyscy chcieliby wiedzieć, po co to jest, dlaczego, jak mogą pokazać swój potencjał i talent, który mają.

A.B: Moim zdaniem najbardziej inspirujące dla ludzi jest to, że w jakiejś mierze zmieniają świat na lepsze. Oczywiście nie każda firma z tytułu swojej działalności może powiedzieć: zmieniamy świat na lepsze, bo czasami przedsiębiorstwo robi podkładki i uszczelki, ale za to ma cel społeczny.

Będziemy jedną z najbardziej innowacyjnych i wpływowych firm na świecie z punktu widzenia globalnego postępu i rozwoju — mówi firma Marco z Gliwic i rzeczywiście tacy są, co powoduje, że ludzie w tej firmie dobrze się czują, że przychodzą do niej z radością i robią te podkładki i uszczelki, najlepiej jak to jest możliwe.

To też jest źródło satysfakcji, że robimy coś bardzo dobrze, coś, co jest potrzebne, coś, od czego zależy bezpieczeństwo przyszłych użytkowników np. samochodów, więc są to cele społeczne. W Stanach Zjednoczonych powstała taka formuła prawna, która nazywa się benefit corporation.

Polega ona na tym, że w umowie, spółki jest mowa o tym jaką część (a jest ona niemała) potencjału firmy przeznacza się na realizowanie celów społecznych. Sama świadomość tego, że realizujemy cel społeczny, sprawia, że wykonujemy swoją pracę o wiele lepiej.

A.G: Mam wrażenie, że tu porusza się coś o wiele bardziej istotnego, a mianowicie wartości. Czyli to, aby ludzie czuli, że realizują swoje wartości, które są zbieżne z wartościami realizowanymi przez firmę.

A.B: Tak i że firma te wartości podziela. To jest oczywiście bardzo ważne, a niestety nie zawsze tak jest.

A.G: Tu też jest kwestia tego, na ile rozmawiamy o wartościach przy rozmowach kwalifikacyjnych i na ile firmy komunikują je ludziom i to nie tylko jako hasła, ale także pewnego rodzaju działania, aby ludzie mogli się z tym zidentyfikować.

A.B: To jest bardzo ważne, aby wartości nie były hasłem. Ja mam takie poczucie, że jak widzę wartości wytrawione na ścianie firmy, albo w gabinecie prezesa, to już sobie myślę, że one są tylko tam. Ważne, aby ludzie o tych wartościach mówili, ale nie w sensie ich nazywania po imieniu, ale aby mówili o takich zachowaniach, które te wartości realizują.

Kluczem jest to poczucie, że robimy coś ważnego i dobrego, bo wbrew rozpowszechnionej opinii my ludzie mamy na ogół pozytywny system wartości. To jest lojalność, uczciwość, sprawiedliwość i prawdomówność. My ludzie chcemy się postrzegać w ten sposób.

Nie mówię tego jako własnej opinii, to jest poparte badaniami naukowymi. M.in. profesor Marek Kosewski takie badania prowadzi i napisał świetna książkę Wartości, godność i władza. Bardzo Państwu polecam, bo właśnie tam te mechanizmy są wyjaśnione.

A.G: Mamy cele i wartości i wchodząc w głąb, musimy powiedzieć o tym, że one mają być realizowane poprzez szacunek do ludzi i jednym z takich elementów może być też zmiana komunikacji.

Nie zbudujemy zaufania, komunikując się z ludźmi w sposób dyrektywny i oceniając ich w skali od jednego do dziesięciu. Bardzo często w organizacjach oceniane są kompetencje. Jak Pan się do tego odnosi?

A.B: Odnoszę się do tego negatywnie, jest nawet na ten temat napisana cała książka. Osobom, które uważają, że należy oceniać, stawiam takie pytanie: A po co? Słyszę, że po to, aby ten oceniany wiedział, jaki jest. No dobrze, ale po co on ma to wiedzieć? Znowu spotykam się ze zdziwieniem: No jak to? Musi wiedzieć, co robi źle, aby robił lepiej.

Czyli oceniamy po to, aby ktoś, coś robił lepiej? I robimy to w ten sposób, że najpierw go wdeptamy w błoto i kompletnie go zdemotywujemy i on wtedy zacznie coś robić lepiej? No nie, więc jeśli naszym ostatecznym celem jest to, aby ktoś lepiej pracował, to zastanówmy się, jak możemy mu pomóc i zapytajmy się, co mu jest potrzebne do rozwoju.

Ja takie rozmowy prowadziłem, które każdy przełożony przeprowadza ze swoimi podopiecznymi, uwaga nie podwładnymi — podopiecznymi. Otóż ta rozmowa, w moim przypadku z członkami zarządu trwała jeden dzień z każdym i oczywiście nie odbywała się w biurze, tylko zawsze w plenerze.

W czasie tej rozmowy każda z tych dwóch stron zadawała jedno pytanie drugiej osobie: Jak mógłbym Ci pomóc w Twojej pracy? I ja o to pytałem podopiecznego, a on mnie. I o tym rozmawialiśmy przez te 4-5 godzin. To było konstruktywne, bo w konsekwencji prowadziło do tego, że ktoś coś robił lepiej. Chcemy się wzajemnie wspierać, ale nie zawsze wiemy jak, więc pytamy wprost.

A.G: Pomyślałam sobie, że jest jeszcze jedna kluczowa rzecz do budowania zaangażowania. W ocenach okresowych zasada jest taka, aby ocenić wszystkich tymi samymi kryteriami i później następuje pewna skala, przykładowo jest 30% w ocenie A, 60% w ocenie B itd. Skala musi się zgadzać, natomiast pytanie, jak to działa na ludzi, bo współzawodnictwo zabija zaufanie.

A.B: I współpracę. Działa to na ludzi bardzo źle i to zarówno na tych, którzy są oceniani, jak i na tych, którzy oceniają. To jest trauma i stres, który przeżywają na parę miesięcy przed taką rozmową, a często także i po niej. Czują się z tym bardzo źle i bardzo mało z tego wynika. Na dodatek, niektóre firmy, nie wiem dlaczego, uważają, że te oceny powinny się układać w krzywą dzwonową i musi być 20% najlepszych, 20% najgorszych, no i ten środek, czyli średniacy.

Ten, który ocenia, ma z góry zapowiedziane , że musi wskazać tych najgorszych. Ja znam takiego menedżera, który prowadzi placówkę dość dużej sieci. On jako jedyny prowadzi tę placówkę, która przynosi rzeczywiste przychody dla całej sieci.

Jemu każą oceniać pracowników w skali od 0 do 10 i od razu wiadomo, że 20% ma być tych najgorszych. On mówi: Ja mam świetnych ludzi. Każdy jest dobry w czymś innym. Jak ja mam ich ocenić? Jak spojrzę w oczy komuś, komu postawiłem 4? On spyta, dlaczego nie 6? A jak w ogóle to ocenić czy 4, czy 6?

Więc on wyszedł z założenia, że postawi wszystkim 10 punktów, a sobie 0. Stwierdził, że dla niego wszyscy są warci tej dziesiątki, ale że sam nie wykonał polecenia dyrekcji, to sobie postawił zero. Oczywiście został na tej posadzie, bo jest najlepszy, ale to są takie dylematy.

A.G: Kiedy rozmawiamy o hierarchiczności, nie sposób tutaj nie wspomnieć o zmianie. Naturalnym elementem jest opór przed zmianami, ale z drugiej strony są one nieuchronne.

Weszło na rynek młode pokolenie i nawet według badań ludzie chcą, aby ich lider był inspirujący, charyzmatyczny, ma wspierać, pomagać używać mentoringu i coachingu. W moim mniemaniu ta zmiana jest nieuchronna, to przejście od kultury folwarcznej do współuczestniczenia.

A.B: Właśnie, ale Pani wspomniała o pierwszym kroku, zaczęła od kultury folwarcznej. Więc kultura folwarczna to jest ekonom — trzyma bat w ręku i leje tym batem.

A.G: U nas w firmach to chyba nie jest jeszcze aż tak…

A.B: Oj bywa, bywa! Kultura folwarczna, oczywiście funkcjonuje. Ja nie prowadziłem badań, ale takie badania są i jest bardzo dużo takich firm, gdzie jest wysoki poziom nie tylko kontroli, ale także upokarzania ludzi, czyli karania psychicznego, które jest niezwykle bolesne.

A.G: Tutaj Pan w swojej książce Doktryna Jakości, zawarł genialną tabelkę z szarościami np. milczenie, wyraz twarzy…

A.B: Tak, jako wyraz agresji i jako powody lęku, jaki mają pracownicy. Ale wracając do tego, o czym Pani powiedziała: są takie trzy fazy.

Pierwsza, która odchodzi na szczęście, jest, wtedy kiedy lider jest ekonomem, później faza, w której lider jest charyzmatyczny i porywający ludzi, ale to nie jest ostatni etap. Ten, który już w tej chwili nadchodzi, jest taki, że nie ma lidera w ogóle.

Nie ma jednego jedynego lidera — w każdej sprawie jest inny lider. Oczywiście są potrzebni ludzie charyzmatyczni, ale to nie jest tak, że ma być jeden charyzmatyczny lider.

A.G: To jak to zrobić?

A.B: No właśnie. Przede wszystkim budując takie przeświadczenie, że jesteśmy wspólnie odpowiedzialni, cokolwiek robimy, to może być firma, to może być biuro, czy urząd. Wspólnie jesteśmy odpowiedzialni za to, co robimy, mamy poczucie tej odpowiedzialności i jesteśmy dumni z tego, co robimy.

Jak nie jesteśmy dumni, mamy przechlapane. Wtedy żadne systemy motywacyjne nie pomogą. Zresztą wszystkie tzw. systemy motywacyjne mają jedną cechę wspólną — one się nie motywują do dobrej pracy. One motywują do premii, prowizji, ale najczęściej w sposób, który ja nazywam zagrywką, czyli nie robię tego, czego ode mnie oczekują, tylko wymyślam jakąś drogę obejścia, żeby tę premię uzyskać.

A.G: To jaką wskazówkę dałby pan organizacjom, właścicielom?

A.B: Może powiem, w jaki sposób staram się wspierać firmy, jeśli się do mnie zwracają, które chciałyby takiej zmiany dokonać, iść w kierunku, który teraz modnie nazywa się turkusowym, to zaczynamy od treningów komunikacyjnych. Nawet jeżeli ludzie się lubią, są po imieniu i są dosyć otwarci, to najczęściej nie potrafią rozmawiać o rzeczach nieco trudniejszych niż bardzo łatwe.

O wakacjach, Facebooku, piesku się fajnie rozmawia, ale jak się zaczyna rozmawiać o zmianach w firmach, to już jest trudniej. A jak się chciałoby powiedzieć, co chce się zmienić w koledze, lub koleżance, która z nami współpracuje, to jest jeszcze trudniej.

Bez takich rozmów nie zbuduje się zaufania, a bez zaufania nie zbuduje się odpowiedzialności. Więc zaczynamy od warsztatów komunikacji, w których ludzie początkowo rozmawiają o rzeczach prostych a stopniowo o coraz trudniejszych.

Przykładowo uczymy używania komunikatu ja w miejsce komunikatu ty. Komunikat ty jest oceną. Kiedy powiemy: Jesteś cham! — to oczywiście ja jestem chamem, a nie osoba, która to mówi. Dlatego zastępujemy to komunikatem ja, w którym mówię o swoich emocjach, np. Fatalnie czuję się z tym, co od Ciebie usłyszałem wczoraj. Mogę nawet dodać: Jestem na Ciebie wściekły.

Wtedy nie można się ze mną nie zgodzić, bo ja niczego nie oceniam, tylko mówię, jak się z tym czuję. Można powiedzieć, że nie mam powodów. Może i nie mam, ale fakt jest taki, że jestem wściekły. Jak uważasz, że nie mam powodu, to porozmawiajmy, może masz racje. To prowadzi do zrozumienia.

To co radzę takim zespołom, które mówią, że są w wielkiej firmie, okropnie betonowej i chcieliby coś zmienić i pytają: Od czego można zacząć? Ja cytuję Jacka Fedorowicza, który w stanie wojennym powiedział: Ja się tak organizuje, aby 5 metrów wokół mnie nie było komunizmu.

Więc można się tak zorganizować, aby 5 metrów wokół nas było turkusowo. Warto zacząć od wzajemnej życzliwości i umówić się w pięcioosobowej grupie, w której pracujemy, że będziemy się starali eliminować agresję z naszych wypowiedzi. Zamienimy komunikat ty na ja i damy sobie prawo, aby każdy mógł przyjść do każdego i jeżeli coś nie będzie nam odpowiadało w zachowaniu, to możemy o tym powiedzieć.

Równocześnie gwarantujemy sobie prawo, aby też odpowiedzieć, jeżeli będzie mnie to bolało, że sposób, w jaki mi to mówisz, jest dla mnie trudny, więc może spróbujemy porozmawiać o tym inaczej. To jest taki początek.

A.G: Zapraszam serdecznie do kontaktu z panem profesorem, do zapoznania się z książką Doktryna Jakości.

A.B: Która jest też bezpłatnie dostępna na mojej witrynie moznainaczej.com.pl

A.G: Warto zastanowić się ile macie w swojej organizacji turkusu i przyzwolenia na swobodną otwartą komunikację. Dziękuję serdecznie.

Gościem Anny Gucwy był profesor Andrzej Blikle.

foto: Oskar Kujawa

Komentarze Facebook
Udostępnień
Click to comment

Skomentuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Ostatnio

Pierwsza na świecie telewizja nadająca regularny program na Facebooku i YouTube, produkująca profesjonalne treści filmowe we współpracy z polskimi przedsiębiorcami, artystami, dziennikarzami, muzykami.

Copyright © 2016 - 2017 by: Compas Multimedia Tomasz Słodki

Do góry
Udostępnień
ś