Automatyzacja

dr Remigiusz Orzechowski (SGH, Hadrone): Najważniejsze jest dobre zdefiniowanie celu

W tym odcinku prowadzący program Robert Gontkiewicz (Optimatis) i jego gość – dr Remigiusz Orzechowski rozmawiają o finansach usług. Panowie opowiadają, ile kosztują usługi SMART OFFICE. Mówią, jak policzyć koszty takich usług, a także podają konkretny przykład jak optymalizować te koszty, tak by wdrożenie SMART OFFICE w organizacji spełniało wszystkie zakładane cele biznesowe w określonym budżecie.

Robert Gontkiewicz: Dlaczego koszty są takie ważne i co zrobić, aby w jak najbardziej płynny sposób przejść do Smart Office po optymalnych kosztach?

Remigiusz Orzechowski: Zarządzanie usługami, które ignoruje aspekty kosztowe, można porównać do sklepu, w którym wszystko jest za darmo. Przychodzi klient i prosi o towar z najwyższej półki, ponieważ nie płaci. W domyśle płaci IT, HR, Finanse, więc po co miałby się w ogóle ograniczać.

R.G: Bardzo fajna sytuacja, mam nieograniczony portfel i robię, co chcę.

R.O: No tak, bo to nie Twój portfel. Firma musiałaby za to zapłacić. W związku z tym, że te towary mają ograniczoną ilość, ten kto zarządza tym sklepem, musi wprowadzić jakieś mechanizmy.

Pojawia nam się racjonalizacja, ręczne sterowanie, czyli coś, czego chcielibyśmy uniknąć. Nie zależy nam na tym, aby szef HR czy Finansów zarządzał firmą w tym negatywnym sensie. Chodzi o to, aby mieć jasno określony zakres, jakość usług, a także ich koszt.

Tak, aby każdy biznes mógł zdecydować, na co go stać. Do tego potrzebne są narzędzia i koncepcje związane z kosztami.

R.G: Jak rozpocząć drogę z zarządzaniem kosztami w takich komórkach, które nie do końca są wprost związane z finansami?

R.O: Trzeba zastanowić się nad tym, kogo obsługujemy i co mu świadczymy. Czyli kto jest naszym klientem wewnętrznym i zewnętrznym, jakie usługi im świadczymy, które są dedykowane, które są współdzielone oraz co się składa na te usługi.

To właśnie te elementy składowe nazywane usługami wspierającymi generują koszty. Tam są zawarte te koszty, które klient finalnie powinien zobaczyć.

Najpierw trzeba zrozumieć co i dla kogo robimy oraz z czego to się składa, a potem nałożyć na to pieniądze.

R.G: Co konkretnie możemy osiągnąć dzięki takiemu podejściu?

R.O: Pierwszą rzeczą jest uzasadnienie budżetu. To jest podstawowy problem każdego szefa back office’u. To dużo kosztuje. Dlaczego?

Jesteśmy dzięki tej metodzie w stanie pokazać każdy wydatek, do czego on służy, jaką usługę wspiera. Jeżeli chcemy o niej podyskutować, to zastanówmy się jak zmienić zakres usługi i ewentualnie jej jakość, być może wtedy będzie taniej.Te koszty tak naprawdę nie są kosztami back office’u.

One są kosztami biznesowymi, które ten back office wydaje, ale generuje je tak naprawdę biznes. Więc tą pierwszą rzeczą jest uzasadnienie kosztów. Z drugiej strony, przeniesienie tych kosztów na biznes w sposób racjonalny.

Im więcej droższych rzeczy używasz, tym więcej powinieneś zobaczyć tych kosztów. Czy za nie zapłacisz, czy nie to już kwestia rozliczeń. Tak czy inaczej, potrzebujemy metody, aby podzielić te koszty nie po równo — bo tak się zazwyczaj dzieje, ale niech każdy dostanie to, z czego faktycznie korzysta. Największy problem jest oczywiście z kosztami współdzielonymi i tutaj te metody pozwalają ten problem rozwiązać.

R.G: Jak rozmawiam z ludźmi na temat kosztów, m.in. usług, to oni mówią: ale my przecież mamy dział finansów, który się tym zajmuje. Teraz obalmy ten mit — dział finansów się zajmuje, ale czymś innym. A czym się zajmuje tak naprawdę modelowanie i zarządzanie kosztami usług?

R.O: Trudno oczekiwać od finansów, żeby zrozumiały jak działają serwery, macierze, jak te koszty powinny być liczone i lokowane. Tu potrzeba specjalisty.

Z drugiej strony potrzeba też narzędzia, które nie będzie tylko Excelem, w którym można zrobić aż za dużo.

Nie mamy żadnego nadzoru nad tym, nie wiemy kto, kiedy to zmodyfikował, po jakimś czasie rozjeżdża nam się katalog usług, czyli to, co oferujemy z tym jakie koszty ponosimy. Więc potrzebne jest podejście, metoda i narzędzie, które pozwoli tym zarządzić.

R.G: Jak wygląda taki typowy projekt związany z kosztami usług?

R.O: Mówimy o kosztach, ale musimy wyjść od usług. Pierwszy krok to identyfikacja klientów, komu świadczymy te usługi, jakie to usługi, czyli moderujemy usługi biznesowe, a następnie kluczowa rzecz, dekomponujemy usługi na usługi wspierające, po to, aby móc zrozumieć co faktycznie się w nich znajduje.

Komputer komputerowi nierówny, stanowisko pracy to nie komputer z Media Markt, czy innego supermarketu, więc musimy wiedzieć, co dajemy w pakiecie, aby później być w stanie sensownie to wycenić.

Następnie wszystkie koszty, które mamy zabudżetowane przypisujemy do usług, a lokujemy je między usługami, bazując na sposobie użycia, aż dochodzimy do klientów, finalnie ukazując kto ile tych usług wykorzystuje i ile to firmę kosztuje.

R.G: No właśnie. Wdrażamy taki system, zasilamy go danymi i co dalej?

R.O: Sam proces jest krótki, trwa od 1 do 3 miesięcy, dzięki temu, że mamy gotowy know-how i wiele powtarzalnych rzeczy, te efekty naprawdę szybko się pojawiają.

Jakie to efekty? Po pierwsze jesteśmy w stanie lepiej zakomunikować co, dla kogo robimy i jaki jest faktyczny zakres naszych usług, a po drugie jesteśmy w stanie wycenić usługi w sposób racjonalny.

Finanse często oczekują, aby wytłumaczyć, z czego te koszty wynikają, dlaczego jest taki, a nie inny podział.

Chodzi o to, aby było to przejrzyste i wytłumaczalne. Następnie raportujemy i pokazujemy koszty planowane kontra zrealizowane.

Te zrealizowane odchylają się od planowanych, nie zawsze z tego powodu, że inaczej wydajemy, tylko biznes inaczej ich używa. Ten model usługowy właśnie takie rzeczy pokazuje.

R.G: Myślę, że są dwie perspektywy. Z jednej strony jest operacyjna do takiego bieżącego zarządzania, wiemy co, ile kosztuje, a z drugiej strony jest zarządcza. Gdybyśmy chcieli spojrzeć na to przez pryzmat nie operacyjnych danych, ale takiego szefa — co on widzi dzięki takiemu planowaniu i raportom systemu?

R.O: Pierwsza rzecz, to prawdziwa rentowność poszczególnych obszarów biznesowych. Często mówimy, że koszty usługi, czy HR-u są niskie, ale nie policzyliśmy wszystkich kosztów związanych z informatyką.

Więc widzimy te prawdziwe koszty, a także mamy możliwość porównania się do rynku i rzeczywisty wgląd, które rozwiązania wyjdą nam taniej. Żeby to zrozumieć i przedstawić w sposób graficzny i wizualny, do tego potrzebne są narzędzia.

R.G: To w wielu momentach trafia, zwłaszcza do kadry menedżerskiej, że jesteśmy w stanie pokazać te koszty graficznie, nie tylko za pomocą cyfr. Jeżeli ktoś myśli o zarządzaniu kosztami w swoim obszarze co powinien zrobić?

R.O: Po pierwsze dobre zdefiniowanie i zakomunikowanie celu. Po drugie wykorzystanie gotowego know-how. Ma być szybko. Nikt dzisiaj nie chce czekać. Po trzecie — narzędzie.

To ma działać. Kolejną rzeczą jest zachowanie balansu między szczegółowością pomiaru a kosztami z tego wynikającymi. Tak, aby się nie okazało, że więcej wydajemy na mierzenie niż mamy z tego korzyści.

No i ostatnia rzecz to organizacja. To musi funkcjonować, w związku z czym trzeba przygotować ludzi, procesy, organizacje, tak aby działać w ten sposób, a nie tylko jednorazowo wycenić usługi.

R.G: Dziękuję za rozmowę.

Z  Remigiuszem Orzechowskim rozmawiał Robert Gontkiewicz.

Zapraszamy na stronę SMART OFFICE OPTIMATIS

foto: Oskar Kujawa

Komentarze Facebook
Click to comment

Skomentuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Ostatnio

Pierwsza na świecie telewizja nadająca regularny program na Facebooku i YouTube, produkująca profesjonalne treści filmowe we współpracy z polskimi przedsiębiorcami, artystami, dziennikarzami, muzykami.

Copyright © 2016 - 2017 by: Compas Multimedia Tomasz Słodki

Do góry
Udostępnień
ś