Anna Gucwa

Jacek Santorski (Akademia Psychologii Przywództwa): Budowanie zaangażowania trzeba zacząć od siebie

Aż 52% polskich pracowników nie czuje się zaangażowanych w wykonywaną pracę, a różnica pomiędzy Polską i Europą w tym zakresie osiągnęła wartość 14%. Sposobem na zbudowanie zespołu zaangażowanego jest wzbudzenie w ludziach poczucia celu i misji.

O tym, jak to zrobić opowie nasz gość, Jacek Santorski — psycholog biznesu, dyrektor programowy studiów podyplomowych Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej, a także autor wielu książek i publikacji.

Anna Gucwa: Najnowsze badania Aon Hewitt mówią o tym, że 52% pracowników nie czuje się zaangażowanych w swoją pracę.

Metodą, która może w tym wypadku pomóc, jest budowanie zespołów i organizacji w oparciu o poczucie celu i misji. Dziś w programie opowie nam, o tym mój gość pan Jacek Santorski psycholog biznesu, dyrektor merytoryczny Akademii Psychologii Przywództwa.

Jacek Santorski: Dzień dobry. Te badania Hewitta, o których pani wspomniała, są optymistyczne względem statystyk Gallupa, wspólnych i dla Stanów i dla Europy. Oczywiście każda firma jest inna.

W tej chwili pracujemy z firmą, która ma ponad 85% zaangażowania i ich jednym wyzwaniem jest jak je utrzymać. Z badań Gallupa wynika, że 30% pracowników jest zaangażowana, 50% gra w raz, dwa trzy — przełożony patrzy, a 20% jest wręcz kontrproduktywna. Pod warunkiem, że nie jest to zarząd, to jeszcze można byłoby jakoś znieść, ale rzeczywiście jest to duże wyzwanie.

A.G: Z czego to wynika według pana obserwacji?

J.S: Tu są zarówno czynniki negatywne, jak i pozytywne. Na przykład profesor Obłój pisał kilka lat temu już w swojej słynnej książce o pasji i dyscyplinie strategii, o tym, że najprostsza recepta jest właśnie na zabicie zaangażowania. Zaangażowanie zabija się przez złożoność.

Jeśli punkt jakiś doradczy czy sprzedażowy ma czterdzieści kilka tzw. Key performance indicators, no to na czym człowiek ma się skupić? Po prostu ludzie postępują wtedy jak ten nieszczęsny kogut w badaniu okrutnych etologów, w których kogut najpierw po kolei dostaje partnerki z którymi, pomaga przedłużyć gatunek, a potem nagle wpuszczają mu aż dwie atrakcyjne kury i ten biedak zamiast sobie priorytetyzować, na co się z nimi umówić, zaczyna dziobać ziarno.

Czyli kogut nie może już ogarnąć dwóch celów czy dwóch podmiotów, a na przykład człowiek jest w stanie ogarnąć siedem, ale już nie więcej. Ten nadmiar procedur powoduje, że pracownik przystosowuje się do tego, stając się biernym.

A.G: Myślę też, że problemem jest też taka niejednoznaczność, być może też nawet taka nieokreśloność tych procedur.

J.S: Dokładnie. Z jednej strony jest to nadmiar, ale dokładnie tak jak pani mówi, nie wystarczy, żeby ich było, tak wiele, jak to niezbędne, tak mało jak to jak to możliwe, tylko żeby jeszcze do nich jakoś namówić.

Są pracownicy, są korporacje, które mają taki system rekrutacji, że mogą sobie na to pozwolić. Przykładowo w Google z procesu rekrutacji zostaje od 5 do 10 osób na 100.

Tam potrafią wybrać takie osoby, które po prostu nie czekają aż przełożony, sprzeda im misję, wizję, czy strategie, tylko same się dopytują i domagają tego, co można zrobić, żeby to miało sens biznesowy i fun.

Natomiast w statystycznej przeciętnej organizacji liderzy tak, jak muszą umieć sprzedawać swój brand promise, swoją misję, swój produkt i swoje usługi na zewnątrz, tak samo muszą również umieć sprzedawać to do wewnątrz.

A.G: Ja myślę sobie, że to jest nawet ważniejsze, bo dzięki temu, że to jest wewnątrz, w ogóle może wyjść cokolwiek na zewnątrz.

J.S: Aczkolwiek można sobie wyobrazić taką armię opartą przede wszystkim na strachu, która jest tak zdyscyplinowana, że na zewnątrz, przez jakiś czas efektywnie sprzedaje.

Państwo Mauborgne i Kim, znani przede wszystkim ze Strategii Błękitnego Oceanu, która jest strategią marketingową związaną z działaniem kreatywnym, mają kilka bardzo ciekawych fragmentów w swoich książkach, kiedy pokazują, że jeżeli mamy takie zaangażowanie jak według Gallupa, że tylko 30% jest zaangażowanych, to oznacza, że menedżerowie są marnymi sprzedawcami wizji misji firmy do wewnątrz.

A.G: Tutaj mogliśmy mówić też o tej motywacji wewnętrznej menedżerów jak dalece oni są świadomi siebie.

J.S: Te 30% ma to sami z siebie, ale 50% jest zorientowanych na target, na raz, dwa, trzy – przełożony patrzy. Oni są dopiero do zdobycia przez purpose.

Liderzy, jeżeli chcą mieć to zaangażowanie, muszą umieć tak rozmawiać z ludźmi i tak być z ludźmi, żeby po pierwsze zaangażowanie, jeżeli jest atrybutem także ich postawy, udzielało się innym, a po drugie, żeby przede wszystkim mogli rozmawiać z ludźmi o tym, jak ich cele osobiste, ambicje i rozterki mogą się mieć do celów firmy, w ogóle do strategii firmy, w szczegółach, a także odnosząc się już do konkretnych zadań.

Więc to ta umiejętność rozmowy o misji, umiejętność rozmowy o celu pojmowanym szerzej. My nie mamy w Polsce tłumaczenia słowa purpose, a tu chodzi o taki cel, w którym jest już jakieś przesłanie. Więc kluczowym jest właśnie, nie dość wiele złożoności i liderzy, którzy umieją się podzielić tą misją.

A.G: Tutaj dotykamy takiej ważnej kwestii jak komunikowanie, umiejętność rozmowy. Teraz tak sobie myślę, że z jednej strony jest to coraz częściej zgłaszana przez menedżerów chęć nauczenia się takiej rozmowy, a z drugiej strony jednak trochę folwarczny styl zarządzania.

J.S: Niektórzy mówią, że folwark mógł być w miarę nowoczesną organizacją natomiast, jeśli chodzi o dialog, podmiotowość, sprawiedliwość oraz szacunek to bywało tego mało.

Dzisiaj przeciętny, dobry menedżer umie pewnie prowadzić rozmowę o celach, rozliczyć to w rozmowie rocznej, natomiast jak wynika ze słów Kevina Murreya, którego książki wydajemy, bo współpracujemy z nim, nawet w Wielkiej Brytanii, która jednak ma parę dekad więcej dobrych doświadczeń menedżerskich i przywódczych niż my, dla menedżerów zwłaszcza średniego szczebla ciągle rozmowa z pracownikiem właśnie o jego celach, wartościach, o sensie i znaczeniu jego pracy, jest kłopotem.

Niektórzy przyznają się, że mają nieprzespane noce przed ważną rozmową z pracownikiem. Może to być rozmowa rozstaniowa, czy tam rozmowa czerwonej kartki, ostatniej szansy, lecz właśnie też ta dobra, ta pozytywna, o jakie tym znaczenie ma dla Ciebie to, co robimy, co kochasz, co jest dla Ciebie ważne w życiu i jak to, co dla Ciebie ważne można powiązać z tym, co jest ważne w naszej firmie.

To dla bardzo rzeczowego, wynikowego, targetowego podejścia menedżera jest taka trochę za intymna rozmowa.

A.G: To prawda. Prowadzę takich zajęć związanych właśnie z leadershipem, gdzie pokazuje wiele technik rozmowy i mam wrażenie, że menedżerowie trochę się boją odsłonięcia siebie w tym wszystkim.

J.S: No tak. Ja prowadzę tylko troszkę takich szkoleń i w niewielkim stopniu korzystam z technik, bardziej pracuję nad tym, jak być, bo można wiedzieć co robić, znać ileś tam technik, ale najważniejszą kwestią jest jak być sobą, jak na chwilę wejść w perspektywę osoby, z którą się rozmawia, a z drugiej strony pamiętać, że są momenty, w których trzeba mówić coś z pozycji przełożonego.

Przykładowo powiedzieć: ja rozumiem Twoje dylematy, z drugiej strony wynik jest niedowiedziony. Jako człowiek Cię rozumiem, ale jako przełożony mam z Tobą rozmowę przedostatniej szansy, poszukajmy razem rozwiązania.

Na to nie ma wystarczająco dobrej techniki. Jeżeli lider nie jest nastawiony na to, jak to ma być w tej sytuacji, a nie tylko co robić.

A.G: Zgadzam się, dlatego że bardzo często, najlepsza struktura Ci nie pomoże, jeśli Ty wewnętrznie nie będziesz gotów do tego, aby jej użyć.

J.S: A wtedy może być pomocna.

A.G: Tak, ona wtedy Ci pomoże, tylko pytanie na ile rzeczywiście to w danym momencie spełni tę funkcję.

J.S: Z drugiej strony dobry inżynier, dobry menedżer ma prawo nie być przygotowany, żeby być w takiej rozmowie. Zwłaszcza w tej, którą traktuję jako intymną.

Myśmy znaleźli w naszej Akademii Przywództwa taki myk, że zanim liderzy zaczną się oswajać z tą dobrą rozmową, przypominamy im, na czym polega konstruktywna konfrontacja, odtwarzamy rozmowy trudne, nawet rozmowy rozstaniowe, studiujemy dynamikę, poetykę, przeżycie takiej rozmowy, aby potem właściwie już z ulgą przesiąść się w pozycję kogoś, kto pyta: co jest dla Ciebie ważne, czym żyjesz, co ma dla Ciebie duże znaczenie?

Nagle się okazuje, że umiejętność takiej rozmowy może rzeczywiście doprowadzić do zwiększenia zaangażowania pracownika.

A.G: Podsumowując ważne, aby to budowanie zaangażowania lider rozpoczął od siebie.

J.S: No i żeby sam także był zaangażowany. Bardzo ważny jest to, aby miał swoją opowieść. Bo jeśli to nie będzie jego opowieść, jeżeli to będzie opowieść z kursu albo jakieś książki to ta opowieść, to się nie sprzeda, klient tego nie kupi.

A.G: Zgadzam się z tym. Dziękuję za rozmowę.

Gościem Anny Gucwy był Jacek Santorski.

Anna Gucwa to właścicielka firmy MG Training twórczyni pierwszej w Polsce aplikacji dla menedżerów Menedżer Pro. Jest cenioną trenerką i coacherką z ogromnym doświadczeniem. Od wielu lat  pasjonuje ją coaching, stale pomaga menedżerom doskonalić kompetencje kierownicze. W pracy wykorzystuje najnowocześniejsze formy szkoleniowe jakimi są gry szkoleniowe.

foto: Oskar Kujawa

Komentarze Facebook
Udostępnień
Click to comment

Skomentuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Ostatnio

Pierwsza na świecie telewizja nadająca regularny program na Facebooku i YouTube, produkująca profesjonalne treści filmowe we współpracy z polskimi przedsiębiorcami, artystami, dziennikarzami, muzykami.

Copyright © 2016 - 2017 by: Compas Multimedia Tomasz Słodki

Do góry
Udostępnień
ś